＜三菱HCキャピタル株式会社 常務執行役員 鈴木裕之氏＞

　当社は、2021年に三菱UFJリースと日立キャピタルが合併し、現在の三菱HCキャピタルとなった。三菱UFJフィナンシャル・グループ、日立製作所、三菱商事という金融・メーカー・商社における業界を代表する企業グループのパートナーとして関係を築いている。現在、お客さまは約57万社に達し、事業比率（資産残高比率）は国内40％、海外60％、海外では航空機や海上コンテナリース事業が好調で、国内ではリース業界全体の投資額がピーク時の9兆円から5兆円程度で推移するなか、環境エネルギーや不動産など時流に合った領域を広げて成長を続けている。株主還元では25期連続で増配を行っており、個人株主の割合は年々増加傾向にある。個人投資家向けのIR説明会などを通じて今後もリース業界についての理解を更に深めていきたい。これからも日本が抱える社会的課題に対して、ビジネスモデルの進化を図るとともに「水素」「EV関連」「物流」「脱炭素ソリューション」の4分野に注力して社会価値を創出していきたい。現在進行中の中期経営計画では、スタートアップ企業への出資を通じて社会的課題を解決する取り組みを強化している。

＜ZERO株式会社 代表取締役 沖杉大地氏＞

自己紹介・ZEROの成り立ち

　ZERO株式会社は、フードロスとCO₂削減を目的とした事業を展開している。フードロス削減ボックスという冷蔵庫を作り、全国の駅やオフィス90ヵ所へ設置し、フードロスとなる製品を入れ、0円で提供するサービスである。多くの企業で導入頂き、メディアでも取り上げられ始めており、福利厚生のほか、データの活用の目的でも導入されている。
　私は大学在学中にバックパッカーとして世界一周した。タイからスタートし東南アジア、中東、アフリカ、南米を巡り、この旅がきっかけとなりフードロス問題に取り組みたいという思いが芽生えた。特にアフリカでは、多くの子供たちが物を売って生計を立てているが、親が子供の足を切断して、物売りをさせる現実を目の当たりにした。観光客を見つけると、「Give me money」と言ってお金を求める子供たちにも出会った。私も学生ながら、お金を渡したが、子供の様子を伺っていると、そのお金は大人のもとに渡っており、なんて不合理な世界なのかと強く実感した。ある時、アフリカで出会った子供にビスケットを渡すと大変喜んで食べており、この経験がフードロス問題に取り組むきっかけとなった。旅行会社に就職したものの心の中には常にフードロス問題が残っており、調べてみると、地球上には8億人の飢餓に苦しむ方々がいる一方で、9億人が肥満に苦しんでいるという現実を知り、このアンバランスな世界を何とかしたいと思い、フードロス削減に取組むことを決意した。賞味期限が切れる前の食品を有効活用し、海外の子供たちに提供できればという思いからZERO株式会社を設立し、フードロスをはじめとした「もったいない」を循環させてやさしい社会を作ろうと考えた。起業から10年程度経過しているが、最初の7年間は様々な事業を試みながら失敗を重ねた。最初に手掛けたのは規格外の野菜や果物を直販するECサイトで、その後、コンビニのフードロス削減のためのアプリや漢方茶の製造、薬の流通サイトなど様々なことに挑戦した。

フードロス削減ボックスのサービスについて

　フードロス削減ボックスは冷蔵庫型で、その中にフードロスとなる製品を入れ、お客様に無料で提供するものである。解決する社会課題は、フードロスとCO₂削減そして貧困の解消であり、SDGsに取組む企業や団体に対して、フードロスとCO₂削減を目的にサービスを提供している。注文はウェブサイト上で場所と商品を選び、メールを受取り、ボックスから商品を受け取ることができる。ボックスには防犯カメラを設置し、誰がいつどの商品を受け取ったか分かる仕組みとなっており、これまで6万件の注文があったが、トラブルは1件もない。このビジネスモデルの特徴は、フードロスを適正価格で買い取り、利益を乗せずに提供することで、導入企業から毎月固定の利用料を頂き利益を得ている。利用するユーザーには注文の際にアンケートなどを行い、そのデータを導入企業に提供している。導入企業の目的は、従業員の福利厚生、ボックスにラッピング広告を掲載することによる企業PR、そして、CO₂削減レポートの発行によるCSR活動などがある。利用料は提供するフードロスの量によって異なり、月額7万円、10万円、15万円の3つのプランがあり、従業員数や利用される施設の規模に応じて提案し、オプションとしてアンケートやCO₂削減レポートも提供している。提供している商品は、主にお菓子、インスタント食品、飲み物、健康食品などであり、通常の食品流通では、メーカー、卸業者、小売店を経由するが、我々は直接メーカーから仕入れることが特徴である。業界の慣習として賞味期限が1年間の場合に製造から4カ月以内に卸業者に納品されなければフードロスとみなされるため、我々が仕入れる時点では賞味期限が8カ月以上残っていることが多い。無料で提供することによるブランド価値毀損の懸念はあるが、我々はフードロスの削減を目的とした提供をしているため、ブランド価値の毀損は起きにくい。現在、導入企業は60社、累計設置台数は88台であり、不動産、商社、金融など多様な業態で導入されている。社内の休憩室において従業員に無料で食品等を提供しているが、企業によっては、無償ではなく一律50円など商品代を徴収することもあり、徴収した金額は企業の収入になる。会議での使用や、災害備蓄にも使用され、災害備蓄は一定期間経過すると当社が買い取っている。大学で設置するケースでは、就職活動などに関するアンケート調査を行い、情報を就活支援会社に提供し利用料を頂いている。今年の2月からは、JR東海のECサイトとも連携し同社のサイトから注文できるようにもしており、既に2,300件以上の注文を頂いている。広告宣伝の目的として、名古屋駅の市バスターミナルなどにもボックスを設置している。

新たなサービス展開

　フードロスだけでなく、災害救援備蓄品としてボックスを利用しており、病院などで、トイレットペーパーやサニタリー用品、救急キットなども備え、有事の際にはボックスを開けて自由に持ち出せるようにしている。我々のボックスは遠隔で開錠可能でありアナログのカギでも開けられるため、災害備蓄に適しており、今年1月に発生した能登半島地震でも商品を提供している。ホテルにも設置を進めており、脱プラスチックのため、アメニティを持参したお客様にフードロス品を無償提供することやアメニティを廃止する代わりに、化粧品サンプル品をホテルのアメニティとして配布することも行っている。現在このサービスを利用しているユーザーの3割が外国の方で、日本語のほか、英語、中国語、スペイン語など様々な言語でも操作が可能である。病院や介護施設でも利用できるよう改良を進めており、現在はスマホが無ければ受け取れない仕様であるが、秋頃には、顔認証システムが完成しスマホなしで受け取れるようになる予定である。リハビリの進捗に応じて商品を受け取るサービスや道の駅などロードサービスとしての活用も考えている。道の駅は営業時間の制限があり、トイレは24時間開放する必要があるが、食品の販売機が無い場所は多く、フードロスとなるサンドイッチやパン、野菜などをその日のうちに提供できるよう計画している。高速道路のパーキングエリアでも誰がどのボックスを使用したかデータ管理しスタンプラリー形式のサービスも検討しており、フードロスの削減に留まらず様々なサービスを実現している。その他、商品のテストマーケティングや朝食の時間のみゼロ円とすることで朝食の欠食率を改善する取組みも行っている。
　ZEROのサービスの強みは、3つあり、1つ目はフードロスをゼロにすること、2つ目は無人受取システムの構築、3つ目はデータの収集である。これまでに累計13万個のフードロスを削減し、会員登録者数は5万人、仕入先は約100社に達している。サイトのページビューは、400万PVを超え、コンバージョン率は約6.2％、リピート率は約32％である。
　無人受取システムは、他の企業が持つECサイトとも連携可能であり、ロック付きの冷蔵庫としても活用できる。今後もロック解除の技術を提供し、展開を進める。データの収集も重要であり、広告費用を抑えつつ効果的なマーケティングが可能になる。今後は、グローバルで通用するインフラサービスを目指し、自販機サービスを国内外で展開していく中で、国内においては、オフィスコンビニ市場にも注力し、福利厚生サービスの展開を進める。無人販売の市場は今後も成長が期待できるため、この分野でのシェア拡大を目指す。
　コンビニの販売価格が以前より安価になっていることで自販機の必要性が議論されるが、最近では「クックパッドマート」や「スマートスタンド」、「ど冷えもん」など新しい形の自販機が増えており、無人販売が注目されている。オンラインで商品を注文し、指定した場所で商品を受け取ることができる「クリック&コレクト」のサービスが進展している中、国内で無人販売機を運営しているところはまだ少なく、当社がそのサポート役となっていきたい。商品はフードロスを中心に、酒類、災害備蓄品、花、化粧品などへも展開し、グローバルで通用するインフラサービスを目指し、1万台を目指してロードマップを描いている。

会社紹介・自己紹介

　東栄株式会社は、東海銀行の子会社で保険代理店事業を担う会社として1951年に設立され、今年で73年目を迎える。長い歴史の中で事業内容に変化があり、祖業であった保険代理店業務は、2003年に切り離し、現在は「MST保険サービス」が三菱UFJフィナンシャルグループ（以下、MUFG）系の保険代理店業務を担っており、現在の当社主軸業務は、不動産賃貸、人材紹介・派遣、有価証券の保有と安定運用などである。
　私は、1964年に三重県四日市市で生まれた。新幹線が開通し、東京オリンピックが開催された年である。実家は祖父の代までは四日市の小さなお寺の家系であったが、父は高度成長時代に自動車整備を行う会社を興した。私が大学を卒業した1988年はバブルの真っ只中であり、就職先には困らなかったが、「将来的に両親の面倒を見るためにも地元に本社がある会社に入っておこう」というなんとなくの理由から東海銀行を選んだ。当時は、都市銀行は人気業種であり、将来は本店営業部に勤務して、トヨタグループや森村グループ、中部電力・東邦ガス・名鉄等を担当する本店の花形部署で働くことをイメージし入行したものの、会社人生のほとんどを海外と東京で過ごし、名古屋に戻ってきたのは三菱UFJモルガン・スタンレー証券へ転籍した2020年である。銀行員生活32年間の内、24年が市場部門、11年が海外駐在という極めて稀なキャリアである。

ディーラーの実態（理想と現実の大きな違い）

　ディーラーの世界は、映画「WALL STREET」などの作品で、巨額のサラリーが貰える華やかな世界として描かれることが多い。私自身もガラス張りのディーリングルームでスクリーンに全神経を集中しタイミングを精緻に図りながら売買を重ね巨額の収益を上げ、オフィスの地下駐車場に止めた高級車で六本木の高層マンションに帰り、夜景を見ながらワインを飲む生活を夢見ていたが、幻影でしかなかった。
　実際には、私のアシスタント時代は、先輩の弁当を買い、コピーを取り、TelexやReutersの紙ロール替えや電話番を行い、常にディーリングルーム内を駆けずり回り、トイレに行く暇もなく、宴会芸にも応えた。ジュニアディーラー時代は、東京タイムが終わりロンドンタイムに入っても帰る機会を逸し含み損を抱えたまま、22時半の米国指標でも想定と逆の結果が出て保有ポジションの含み損は拡大、日付が変わっても帰ることができず。明け方に遂に諦め全額ロスカットし、心身共にズタボロになって始発電車で社宅に帰り、煎餅布団で泥のように眠っていた。為替ディーラーの仕事は決して華やかなものではなく、ストレスと戦いながら、小刻みに収益を積み上げる地味な仕事である。

ディーラーの適正

　どんな人がディーラーに向いているのか？経済学部で学び、景気循環や金利の上下、貿易収支、購買力平価などすべてわかっている人ではない。また経済紙の相場予測や日経新聞の金融面を読んでいる人でもない。むしろパチンコで生涯収支がプラスである人の方が適性が高いと言える。一部の天才を除き、素人は必ず負ける。ここで人の心理がいかに不安定であるかが分かる心理テストを行う。
パターンA（巨額・勝ちパターン）
（1）7,000万円もらえる可能性が100％　(2)1億円もらえる可能性が75％の場合
→期待値でいえば、(2)を選ぶべきだが、（1）を選ぶ人が90％以上である。
パターンB（少額・勝ちパターン）
（1）7万円もらえる可能性が100％　(2)10万円もらえる可能性が75％の場合
→期待値でいえば、(2)を選ぶべきだが、(1)を選ぶ人が50％である。
勝ちパターンでは、巨額であるほど利益を確定させたくなることが分かる。
パターンC（少額・負けパターン）
（1）7万円支払う可能性が100％　(2)10万円支払う可能性が75％の場合
→期待値でいえば、（1）を選ぶべきだが、(2)を選ぶ人が90％。
パターンD（巨額・負けパターン）
（1）7,000万円支払う可能性が100％　(2)1億円支払う可能性が75％の場合
→期待値でいえば、（1）を選ぶべきだが、(2)を選ぶ人がほぼ100％になる。
負けパターンでは、勝ちパターンと比較して、損失を出したくない傾向が強くなるのである。
　総括すると、負けの場合の方が多くの人が判断を誤り、金額が大きい方が心理的なストレスが高まり判断を誤る。「巨万利益は即座に確定し、巨額損失は絶対に確定したくない」「損失回避の一縷の望みがあるならそれに賭けるしかない」という人間の性が浮き彫りになるのである。理論的には期待値を正しく理解し、感情に流されず冷静に判断することが求められるが、多くのディーラーが感情的な判断をしてしまう。重要なことは、自己管理能力とストレス耐性であり、ディーリングは非常にストレスフルな仕事であり、プレッシャーの中で冷静な判断が求められる。

相場との付き合い方

　先ほどの心理テストの通り、人間は、頭では理解できても精神的に弱く、合理的な行動がとれない生物である。利益は早々に固めて安心したい。損失は先送りしたい。この傾向はストレスの高い状況（個人の物差しでは到底稼げないような巨額の利益や生涯賃金をはるかに超えるような巨額の損失）の場合に顕著になる。この勝ち負けの非対称性をそのままにしておくと、小さく利喰いして大きく損する可能性が高くなるのである。下手なディーラーが1年間に何百何千と取引を繰り返すと、1件の取引額はわずかであるが、着実に差し引き分のマイナスが積みあがっていくのである。これが「素人が必ず負ける」原因である。
　私がディーラーになって覚えたことはただ一つ、「人間の心の弱さからくる自然な行動をアジャストする（精神の矯正を行う）」ことであり、勝ちの額から来る「Happiness」と負けの額から来る「Unhappiness」を左右対称にすることである。つまり、10百万円勝つ幸福は、▲10百万円負ける心の痛みと同じであり、自分の相場観が外れたら、潔く、果断にロスカットできる損失のマネジメントが必要である。
　結論として、ディーラーに必要なことは、「経済学より心理学」「金融論より精神論」「勉強よりも精神鍛錬」である。ファンダメンタルズ・テクニカル分析の能力を身に付けて相場を当てにいくことはその後で十分である。ジュニアディーラー、下手なパチンカー、下手な麻雀打ちはみな同じであり、精神矯正の出来ていない人は必ず負けるのである。私は32歳の時、米国の雇用統計の発表後に10億円超の損失を出し、1週間の休暇を言い渡され傷心のスペイン旅行に行ったが、仕事に戻ると為替部門に配置転換されていた。この失敗談は、2011年頃に発行された「BTMU Career Book」に掲載され、大きな失敗を犯した人でも諦めずに頑張れば、管理職になれるというメッセージとして公表された。私にとっては大変不名誉な話である。最後に、相場に入る時に大切にしている言葉であるが、「心の平衡」「泰然自若」「冷静沈着」「胆力」「一喜一憂しない」「人に当たらない」「喜怒哀楽を表情に出さない」「世の中は結局合理的に動くものと考える」である。

おまけ

　最後に私なりの相場観やポリシーをお話しする。（偏った考えのため、心に留める程度で）まず一つ目の例として、神田財務官の投機筋がファンダメンタルズを無視しているという相場牽制発言が幾度もあったが、これには賛同しない。ヘッジファンドのトレーダーは、Oxbridge、Harvard、MITなどの名門大学を卒業したロケットサイエンティスト級の精鋭ばかりであり、雇用、インフレ、消費などの景気指標をはじめ様々な内容を研究し尽くしている。まさにファンダメンタルズのフロントランナーである。金利を容易に上げられないという当局の立場は理解するが、円安が進んでいるのはファンダメンタル無視などではない。地政学リスク分析の世界的権威イアンブレマー氏は、大幅な円安が進行した日に、Facebookに画像を投稿し、「金融引き締めを行わず（円を刷って発行）、一方で円安は投機によるものだと言って為替介入する（円を買い上げる）」ということを意味する「PRINT YEN」と「BUY YEN」の飲み物ボタンを同時に押す画像を発信した。これが海外勢の認識を表している。
　一般的に為替を予測することは難しいが、金利平価説では為替レートの変動により運用益がならされ収益率は収束する。ドル定期を直物相場150円でドル金利5％、円金利0％で運用した場合、5年後の損益分岐点レートは117.52円である。一方でここ3年のドル円相場は右肩上がりであり、結果的には利息（インカムゲイン）のみならず、為替差益（キャピタルゲイン）も両方とれる美味しい運用になっている。また、円預金金利が低すぎる以外にも、人口減少や資源が乏しく輸入しなければならない国であることも円安の要因である。海外旅行も高額になり、ブランド品も値上がりし、インバウンドパワーに押されて国内でも日本人は物が買えない状況になっている。そんな中、先進国通貨で4,5％で運用できる手段があり、持ち続ければ負けない可能性が高い。高金利通貨は弱い通貨であるという理論もあるが、ノーベル経済学賞を受賞しているシカゴ大学教授のファマによれば、「金利の高い通貨が売られる」ということは「アノマリー（理論的根拠があるわけではないが、よく当たる相場での経験則）である」という学術的検証がなされている。ただ高い金利ならどの国に投資しても良い訳ではなく、トルコリラや南アフリカランドなどは流動性が低く、切り下げリスクやデフォルトリスクが高く、経済指標も未熟であり、こうした通貨への投資は避けるべきと個人的には考えている。尊敬する先輩の言葉であるが、「マーケットとは市場（いちば）である。“いちば”はいつでもどこでも決まったプライスで売買することができること、即ち流動性が最も重要である。」を肝に銘じている。
　日本の個人金融資産2,043兆円の内、現預金比率が54.3％であり、米国の12.6％と比較して極めて高い。そんな中で、新NISA等で貯蓄から投資へ本格的に動き始めた。しかし残念ながら、日本人の相場適性は低く、変動相場商品の運用にはまったく向いていない。一例として、大小（タイサイ）は、3つのサイコロの目の合計が11以上（大）か10以下（小）かを予想するカジノゲームであるが、5回連続で大が出ている場合、大抵の日本人は次は小にBetする。一方で欧米・中東・中国・韓国人はほぼ間違いなく次も大を選択する。これは、順張りできない（流れに乗れない）性が日本人に染みついているためである。変動相場商品に投資する際に、相場のトレンドに上手く乗れず、上がったら「次は下がるのでは」と考え、下がったら「次は上がるのでは」と考えるようでは運用で成功することはできない。こういった国民性であるが故に尚更「精神の矯正」が重要であるということである。
　最後に、くれぐれも、“投資はご自身の判断と責任”でお願いする。

自己紹介・会社概要

　前職ではリクルートにて不動産広告の営業をしていたが、2018年にSansan（株）へ転職し、東京で2年勤務後に名古屋へ転勤。当初は営業担当が2名であったが、現在は30名ほどの組織になっており、名古屋と福岡を中心に営業活動を行っている。
　当社は2007年に名刺管理サービスを提供する会社として設立。東京本社であり、大阪、福岡、名古屋に営業所を構える。現在の従業員数は約1500名であり、私が入社した2018年の約500名から、数年間で大幅に増加した。現在も採用活動には力を入れており、私自身も月に30件以上の面接を行っている。
　当社のCMは、俳優の松重豊さんを起用しており、「早く言ってよ～」でお馴染みであるが、10パターンほどあり、名刺情報を社内で共有することで解決するストーリーである。Sansanの“San”は「人（～さん）」を象徴する言葉であり、「世界を変える出会い」を生み出したいという思いが込められている。我々が提供しているサービスは、働き方を変えるDXであり、紙の情報をデジタル化することに強みがある。名刺管理だけでなく、契約書や請求書のデジタル化サービスも提供している。私たちは17年間にわたり名刺をデータ化する技術を培ってきており、お客様に高品質なサービスを提供している。
　我々はMission、Vision、Valuesを大切にしている。全社員が「出会いからイノベーションを生み出す」というMissionを理解し、人と人、企業と企業のつながりからイノベーションを生み出すことを目指している。当社では、毎月2回、全社会議を開催し、全社員がMission、Vision、Valuesを再確認し、ビジネスシーンにおけるインフラとしての役割を果たすことを浸透させている。私自身も、「ビジネスインフラになる」というVisionには大変共感しており、東海地域でも当社のサービスが当たり前に使われるようになることを目指して、日々努力している。Values(行動指針)は、仕事に対する情熱を持つことなどを定めており、お客様に対する提案においてこの行動指針に基づいて行動している。当社では社内コミュニケーションを促進するための「Know Me」という制度がある。飲み会の「飲み」と、交流を通じて自分を知ってもらう「Know Me（私を知って）」をかけて名付けられ、2011年に開始した。部門を跨ぐ飲み会であれば費用が出る制度であり、この取り組みもMission、Vision、Valuesの浸透と紐づいている。
　当社では、Climbersなどのセミナーイベントを企画しているほか、KBCオーガスタトーナメントを主催しており、お客様同士で観戦していただく機会を設けている。女子プロゴルファーと一緒にプレーする機会も提供しており、このような取り組みを通じてお客様同士の繋がりや、私たちとの繋がりを深めている。

「神山まるごと高専」の開校

　当社創業者である寺田は、「起業家精神を持った学生を育成する」という想いから2023年4月に「神山まるごと高専」を開校した。この学校は、個人や法人からの寄付によって集まった約100億円を活用し、学生に無償で教育を提供しており、2023年度,2024年度は、起業家を目指す学生が各年度約40名入学した。
　学校は、過疎化が進む徳島県神山町に設立されたが、その理由は、ネット環境が非常に整っており、IT企業のサテライトオフィスも多数存在するエリアであることである。町の人口は5000人であるが、高齢化が急速に進んでおり、若者が勉強に集中できる環境が整っている。この学校では、起業家精神を育むためのアントレプレナーシップやテクノロジー、デザインなどを学ぶ。起業家を招いて講演を行う機会も設けており、（株）ディー・エヌ・エー南場会長や星野リゾート星野代表など著名な起業家の講演を通じて、学生たちは起業家精神を養う。コミュニケーションの場を持つことで、学生たちは自身の夢を実現するためのインスピレーションを得ている。全寮制で5年間の一貫教育であり、学生たちは中学卒業後に入学し全力で学んでいる。大変優秀な学生が集まってきているため、過疎地域の活性化にも貢献しており、このプログラムの成功により、将来的にはビジネスリーダーを多く輩出することを目指す。

営業DXについて

　私たちはDXサービスを展開し、働き方を変えることを目指しており、契約書管理や請求書管理のデジタル化を進め、営業DXを推進している。私たちの名刺管理ツールは、企業情報を一元管理するためのデジタル化ツールとして多くの企業で利用されており、現在、名刺管理の市場シェアは82％で、利用企業は9000社以上に上る。
　名刺管理アプリ「Eight」は、名刺をスマートフォンで撮影し、デジタル化するアプリである。画像認識とオペレーターのチェックにより99.9％の精度でのデータ化が実現でき、単に名刺情報をデータ化するだけでなく、ビジネスで使えるデータも提供している。例えば、帝国データバンクや企業庁のデータを用いて、売上や業績などの情報を追加でき、さらに、ダイヤモンド社と提携し、顧客の人事情報も提供しており、名刺を交換した相手が昇進した情報なども管理できる。リスクチェックや社会的信用度の確認も行い、これらの情報をデータベースに蓄積しており、名刺のデジタル化だけでなく、ビジネスで活用できるサービスを提供している。
　DXには営業や製造、物流、バックオフィスなど様々な種類の取組みがあるが、当社は特に営業DX（営業のデジタル化、効率化）のサービスを提供している。例えば、MA（マーケティングオートメーション）ツールを使えば、見込み顧客の自動化が可能であり、ウェブサイトの訪問情報を基に自動的にメールを送る仕組みなどがある。また、顧客管理や営業支援ツールを用いて、案件の進捗や見込み額を管理できる。営業DXの目的は、売上拡大とコスト削減の2つであり、ITツールを導入することで両方を実現することができる。売上を伸ばすためには、受注件数と単価を向上させる必要があり、受注件数を増やすためには、顧客との接点情報が非常に重要である。名刺交換やメールのやり取り、オンラインの情報などを管理することで、営業活動を効率化でき、過去の商談履歴や決裁者の情報を把握し、再度アプローチする際にも活用できる。営業活動の精度を向上させ、効果的な営業を行うには、顧客の接点情報をどのように活用するかが鍵である。
　当社は、17年間にわたり名刺サービスを提供してきたが、コロナの影響もあり、3年前に請求書のデジタル化サービス「Bill One」の提供を開始し、売上高は30億円を超え（2023年5月期）、請求書受領サービス市場で売上シェアNo.1を達成しており、成功の一因は、接点情報を活用した営業活動にある。当社の売上のうち約60％は名刺交換を通じて獲得したものであり、接点情報が重要であることが証明された。
　当社の手法を取り入れた梅野宿酒造は創業から130年の奈良県の老舗酒造メーカーであるが、コロナ禍で大きく売上を減らし、販路・販売方法の見直しに着手していた。異業種からの人材採用を強化する中で、これまで属人的にアナログ管理していた名刺情報をデジタル化し組織的な人脈管理を行うため2022年にSansanを導入した。名刺情報2.5万枚をデータ化し、過去の接点情報を活用し交渉を重ねた結果、大手量販店での販売を実現し、1億円の売上を創出した。また、Salesforceと連携させることでデータの精度を向上させ、メールの開封率が改善し営業の生産性を向上させた。

自己紹介・会社紹介

　私は、就職活動時に130社を受け、米国のITベンダーのヒューレットパッカード（以下HP社）へ入社した。業界1位のIBMではなくあえて、2位のHP社を選んだが、入社してからIBMの壁の高さを感じることとなった。HP社では入社式において非連続な成長曲線の中にいることを強くインプットされた。変化の周期がどんどん短くなっている昨今においては、変化し続けることが重要であり、私の人生のDNAでもある。コンパック社との大合併など会社の大きな変化を経験し、ポートフォリオが被っている場合、売上の高い方の製品を残し、低い方の製品は撤退し、撤退する製品の良いところは数年後別途取り入れるというシンプルな判断のもと1年も経過しないうちに会社の一体感が醸成された。変化対応能力の重要さを感じた。事業の売却も多々あり、通常、切り離された従業員は捨てられたと認識する事が多いが、変化し続ける事の重要性を理解している私は自分にとっても、事業にとってもが成長できるためのチャンスであると認識する。
　HP社のインクジェットのプリンターヘッドは新潟の三洋電機で製造されており、HP社からの正式発注は出荷の3日前であったが、ウォルマートとHP社の在庫情報を毎日連携されており、それを元に生産計画を立てて対応出来ていた。30年近く前であったが、当時のサプライチェーンに感心し、コモディティ製品で世界と戦うことは難しいと認識した。トヨタ生産方式のような仕組みが出来ているところは少ない。日本が得意とする難しい製品をグローバル展開するためにコンサルティング支援をしているが、特に製造業は現場が強くコンサルティングが嫌いという風土であり、ITは補完的なツールという考え方もあるが、製造業経験があり、現場のことを理解しつつ、変革を進めるコンサルタントを派遣するなどして製造業をより魅力ある業種にすべく取組んでいる。

日本の現状と進むべき方向性

　当社は創業から50年が経過し、事業も変化してきており、来年1月に社名変更の予定である。以前は、横河電機の子会社として、グループの社内改革も行っていたが、現在はフューチャーグループに所属している。オンプレミスからクラウドへ移行しIT業界が様変わりする中、当社の理念は、「日本の製造業との共創により、サステナブルな社会を実現する」である。この理念は、私が社長に就任後、変更したものである。日本の貿易収支は赤字が継続している中、日本の輸出の80％を製造業が占める構造は10年以上変わっていない。しかし、中小企業は言語や規制の壁があり、ドイツとは違い、直接輸出が出来ておらず、ITを活用したプラットフォームを構築する必要がある。日本は戦後の高度成長期が長く続きすぎたために、変化に弱くなっている中でVUCAの時代が始まった。先進国の中で人口が1億人を超える国は、米国と日本のみであり、内需が多過ぎたためグローバル化が遅れた。
　2000年時点では主要国で最も高かった日本の製造業の労働生産性は後退し、かつての優位性を失っている。日本の製造業は、AIの導入など生産性向上に取り組んでおり、生産性の水準は着実に上げているが、上位の国と比較すると上昇率は低い。労働生産性を高めるには、「労働投入量の効率化」と「付加価値を増やす」方策があるが、後者の方が2倍の効果が見込まれる。しかし、日本の製造業のICT投資目的は、「業務効率化」に偏っている。
　このような状況の中、日本が25年間1位を維持している経済指標が「経済複雑性指標」であり、知識移転が難しい複雑性の高いものづくりが強い。労働生産性の分子「付加価値額」と分母「労働投入量」はそれぞれ相反する活動である。住友化学は付加価値の創出のため、DX人財育成と共創ラウンジによるダイナミックケイパビリティの醸成により、異なる事業本部の人財による新しいビジネスイノベーションが実現された。その一例がアフリカで使用されているマラリア防止用の蚊帳であり、殺虫剤の薬剤と繊維の技術を組み合わせて開発され、時間の経過や洗濯等により表面の防虫剤が落ちても、プラスチックに練り込んだ防虫剤が中から徐々に染み出し、防虫効果が持続する。

企業に求められている変化と必要な能力

　1995年の阪神淡路大震災前、神戸港は、取引量で世界3位のハブ港だったが、その後44位まで後退している。当時の神戸港は大型船に対応できていなかったが、復興支援費用では元の状態に戻す復旧しか対応できなかった。VUCAとは、Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の頭文字を取った造語であり、社会やビジネスにとって、未来の予測が難しくなる状況を指す。「危機」という言葉は、Danger&Opportunityであり、危ないことにただ対応するだけでなく、それを新しい成長危機だと考えることである。HP社では、トラブルをチャンスと捉え、次から起きないよう未然に防ぐと共に、新たな成長の機会を得るよう言われていた。アニメ「ワンピース」は、一人一人が「成熟」の力を持って、一人ではなしえない大きな夢を実現するストーリであるが、船長が行っているように経営者は、ビジョンと方向性を発信し責任を取ることがリーダーシップと理解している。ピーター・ドラッガーは、マネジャーとリーダーの違いについて、「マネジャーは物事を正しく遂行するのが仕事であり、リーダーは正しいことをおこなう仕事である」と述べている。日本におけるマネジメント教育は、管理の概念が強すぎてリーダーシップを育てられなかった。マネジメントとリーダーシップは両立しなければならないが、上位の役職者ほどリーダーシップの比率が大きくなる。リーダーシップの基本要素は3つあり、ビジョンと方向性を明確にし、推進する「Vision/Direction」、共感してくれる仲間を作れる「Community」、様々なステイクホルダーに対して、組織として継続的な価値を提供していく「Values」である。
　欧米の成長企業のトップの就任期間が平均13年であるが、日本の一部上場企業のトップは、平均5年である。大きな変化をもたらすために、VUCA時代においてはより長期的な視点を持ち、アジャイルに行動できることが重要である。18歳の意識調査「国や社会に対する意識」では、全般に他国に比べて意識が低いが、「自分を大人であると思う」や「自分で国や社会を変えられると思う」といった項目が特に低く、若い世代に、自分の成長や会社の成長を実感させる経験を与えることが、リーダーシップの育成につながる。
　今求められているのは変化に対応する能力であり、日本の製造業はその強みを活かし、新たな成長領域を見つけ、危機をチャンスと捉える視点を持つことが重要である。そして、リーダーシップを発揮する人材を育てることが、企業の成長に欠かせない要素である。