＜NTTドコモ東海支社長 田畑智也氏＞

会社紹介・自己紹介

　1994年に日本電信電話株式会社に入社し、経営企画畑を歩んできた。2015年からはNTTドコモで勤務し、2022年6月より東海支社へ異動。今回が東京以外での初めての勤務である。東海支社は愛知、岐阜、三重、静岡の東海4県を管轄し、通信ネットワークやドコモショップ等の管理・運営を行っている。

ドコモの災害対策

　ネットワークは、「基地局設備×伝送路×電力」三位一体であり、基地局からの電波を受信するには、電力や伝送路が必要不可欠である。災害が発生した際には、設備被災、停電、伝送路断など被害状況に応じて適切な手を講じる必要があり、各県の防災拠点に各種災害対策機器や車両を配備し全国から応援に駆け付ける体制を整えている。
　当社では、大災害の経験から災害対策を強化してきた。災害発生時に、人命救助や復旧活動、安否確認に不可欠な役割を果たすのが携帯電話であり、会社設立当初より「システムとしての信頼性向上」「重要通信の確保」「通信サービスの早期復旧」を柱とする「災害対策3原則」を定め、災害時における通信の確保に継続的に取組んでいる。東日本大震災の教訓から「新たな災害対策」を策定し、2012年2月末までに対策を完了し、2018年には多発する自然災害への対策強化のために、2年間にわたる200億円規模の追加対策を発表し、さらなる災害対策に取組んでいる。
　通信サービスが中断する主な要因は「停電」及び「伝送路の断線」であり、停電の際に通信設備を動かすエンジンの導入やバッテリーの増強を行っている。全国に106ヵ所ある大ゾーン基地局は、周辺局のほとんどが中断した場合に停波解除により広域をカバーする。中ゾーン基地局は、有事の際はアンテナの角度を変えることで周辺をカバーすることが可能である。全国のドコモショップには、EVを活用した無料充電サービスや蓄電池、太陽光発電システム、マルチチャージャーなどお客様に充電サービスを提供可能な状況を整えている。また、災害用伝言板や緊急速報「エリアメール」、復旧エリアマップなどが活用できる専用アプリ「災害用キット」はいざという時に便利である。自治体や関係機関、ライフライン企業との連携も強化しており、顔の見える強固な関係を継続している。
　今年1月に発生した能登半島地震では全国のドコモグループ・協力会社社員延べ1万人以上が機器の復旧や物資の支援を行った。今回の災害ではバッテリーの強化施策を進めていたことで停電要因による中断が東日本大震災と比べて減少した。陸路での復旧が困難なエリアに対しては、船上基地局からKDDIと連携しエリア復旧を行ったほか、200ヵ所以上の避難所を訪問し、マルチマネージャーやモバイルバッテリー、Wi-Fiルータ等の無償提供を行ったほか、動画サービスの提供やオンライン検診も実施した。
　今回の復旧や支援の活動では拠点である金沢から能登半島までの移動時間が長いことから、課題が生まれたため、南海トラフ地震に備え中継拠点の設置などしっかり計画を練って全社でさらなる対策強化に取り組む。

dgarden名古屋栄店

　「dgarden名古屋栄店」はドコモショップの一つで、関西ブロック（東海・北陸・関西）唯一の直営店である。ドコモショップはシニア顧客がメインで操作方法の確認などのため来店するが、若い顧客の来店が少なく若年層の集う拠点を目指して取組んでいる。店舗内で推し活サポートのため、セルフ写真館でのアーティスト限定フレームの配信やARグラスでの限定動画配信などを実施し、推し活の聖地化をめざしている。また、謎解きも取り込み、謎解きキットの販売拠点となりXR（クロスリアリティ）コンテンツを栄駅周辺の商業施設へ設置し、街の回遊を促進する取組みも行っている。

ドコモのサービス

　ドコモの料金プランは「eximo」「ahamo」「irumo」の3種類ある。「ahamo」は経営企画部時代に私が企画したプランでありサービス提供開始から3年経過している。その後も新プランが出ており、年1回程度ご利用にあったプランへ見直すことでおトクになる可能性がある。また、キャッシュレス社会が進展する中、今年4月より「ahamoポイ活」の提供を開始し、「d払い」のご利用で貯まったポイントからさらに買い物などを楽しんでいただく好循環を生み出していきたい。

＜株式会社愛知国際アリーナ代表取締役副社長　石村彰啓氏＞

自己紹介・IGアリーナの取組み

　1995年日本電信電話株式会社に入社し、経営企画や人事を担当。10年前からスポーツやエンターテイメント分野でビジネス開発を行っている。昨年7月よりNTTドコモから運営会社である愛知国際アリーナに出向している。
　エンターテインメントビジネスの価値の源泉は、コンテンツとべニュー（場所）である。これまでのエンターテインメントビジネスは、権利元のライセンスを購入し、期間や利用用途が限定されたIP（映像原作やタレントなどの知的財産）を活用しドコモのサービスの魅力を高める事業であった。しかし、演者のDirect to Consumer化やリアルエンタメの市場回復、流通チャネルのデジタルシフトなどのトレンドにより旧来のマスメディアが縮小しており、マスメディアを活用した以前の勝ちパターンは崩れた。NTTドコモでは吉本興業と業務提携し「Lemino」での独占配信や運営べニューでの国際イベント等、コンテンツ開発からファンとの接点となるプラットフォーム提供まで一気通貫で提供するモデルの構築を目指している。これまで、コンテンツ開発投資のリスクが取れなかったが、制作力のあるパートナーと連携してIPの権利開発に着手し、ドコモのビジネスモデルでマネタイズすることを狙っている。
　日本国内にアリーナは多数存在するが、公共に作られたものが多くしっかりとした建物で手ごろな価格でライブを楽しむことができる。しかし、ビジネスの規模を拡大させるためには、様々な趣向を凝らし海外のようにチケット単価を上げ、収益を建物に再投資するモデルが必要である。施設・興行・ファンの三方よしを狙いたい。海外のアリーナにはビジネスを作る仕掛けがある。その一つがサイネージである。会場内のあちこちに大小のビジョンがあり活発にプロモーションが行われている。日本のエンターテインメント業界には成長余地があり、運営に関わる場所でデジタルを活用した音楽配信やマーケティング力を活かした魅力的な興行を作っていくことが目指す姿である。エンターテインメントの世界は意外に堅い業種から参入してきた企業が成功を収めており、ドコモも利便性向上を中心にサービスを拡張してきたが、今後は感動や楽しさを生み出すコンテンツを自ら作り世の中へ発信していく。
　2025年夏開業予定の「IGアリーナ」は、最大1.7万人収容できる施設であり、愛知の目玉として感動・興奮・共感を場所の力で創造し、地域経済の活性化に貢献していきたい。この事業は7社の合弁事業であり、コンセプトはグローバル・スマート・コミュニティである。隈研吾氏がデザインし、映像・照明・音響は国内トップクラスの最先端技術を投入し、2階には固定席とプレミアムラウンジ、3階にはVIPルーム40室、4階は視覚度30度の臨場感ある固定席を設置。天井高30メートル以上の大空間であり、海外のアーティストを招致して本国並みの大規模なエンターテインメントを開催することが可能である。
　ネーミングライツパートナーのIGグループは、イギリスに拠点を置き多様な金融サービスを扱うグローバルフィンテック企業であり、「世界に開かれた日本」というコンセプトに共感頂いた。パートナーシップ契約は多様なメニューがあり、多数のサイネージビジョンでのCMやチケットの優先販売、バーやラウンジのネーミングライツなどでスポンサーのイメージを訴求していく。「GO BEYOND WHAT’S POSSIBLE」を掲げ、名古屋発で可能性を超えていきたい。

会社紹介・自己紹介

　県立高校の日本史の教員として採用され、県の教育委員会で文化財の保護を担当したり、県埋蔵文化財調査センターで発掘調査に携わったりした後、あいち朝日遺跡ミュージアムの開館に伴い、学芸員として勤務。退職後は同施設で「学芸員」の資格を活かして、パートタイムの職員としてお手伝いをしている。ブラタモリのイメージから学芸員は何かユニークなことを言う人という印象もあるが、実際には、開館日に合わせて、休みも不規則で、来館者の鋭い質問に頭を悩ませる仕事でもある。
　今日は、私が発掘調査に参加した二つの遺跡の盛衰から郷土の歴史の一端を紹介したい。

大きく変化した「弥生時代」のイメージ

　近年、発掘調査の成果から弥生時代のイメージが大きく変化している。一つはその開始年代であり、従来は紀元前3世紀頃とされていたものが、近年では紀元前10世紀頃まで遡る可能性が指摘されている。これは、科学的な年代測定精度の向上もあるが、時代を考える基準が「土器」から「生業（水田稲作）」に移ったことも大きい。従来は、土器を基準にして「縄文時代の終わり頃に稲作が始まった」としていたものを、「弥生時代の指標となる稲作が始まった頃は、まだ縄文土器を使用していた」という理解に変わった結果ともいえる。
　もう一つは、平和な農耕社会というイメージである。弥生時代の集落は、堀や土塁などの防御施設や新たな武器の登場など戦国時代との共通点も多い。狩猟・採集の縄文時代よりは生活が安定したものの、平和な時代であったということは難しい。

発掘の成果で探る「朝日遺跡」

　朝日遺跡は、名古屋市西区から清須市にまたがる全国屈指の弥生時代の環濠集落で、その推定面積は、80～100万平方メートルに及ぶ。発掘調査では、多重の環濠だけでなく、逆茂木、乱杭などが出土しており、極めて厳重な防御施設を持っていたことがわかった。
　また、出土品のうち代表的なものは、「朝日遺跡出土品」として2028点が重要文化財となっている。弥生集落からの出土品の一括指定としては全国最多で、土・石・木・金属・ガラス・骨角貝など弥生時代に使用されていた素材を網羅しているという特徴がある。このように、出土品が多量で多彩である理由は、（1）ものづくりの盛んな巨大集落であったこと、（2）地下水位が高く木製品がよく保存されていたこと、（3）大きな貝塚があり、骨角器が保存されていたこと、そして（4）古墳時代以降は集落が消滅し、耕作地となっていたことから、開発事業が少なかったということによる。

発掘調査の成果で探る「清須城」

　朝日遺跡に程近い「清須城」は、その構造から、前期、後期に区分することができる。前期の清須城は、織田信長の時代で、五条川の自然堤防上に立地し、方形に堀を廻らす居館であった。城下町は水運の便にも恵まれ、近くには市場も開かれていたことが知られている。
　後期の清須城は、信長の次男の信雄の時代であり、三重の堀を持つ「惣構」の城郭として、姫路城や金沢城と並び、全国有数の規模となっていた。しかし、城郭を拡大するために、自然堤防の範囲を超え、後背の低地まで城下町に取り込んだため、五条川の水害に悩まされるという弱点も生じていた。後に、九男の義直を尾張藩主とした徳川家康は、豊臣氏との対峙の中で、この不安を解消するため、新たに名古屋に築城し、後に「清須越」と称される城下町を含めた移転が行われた。

朝日遺跡の終焉と清須越

　朝日遺跡一帯は古墳時代になると湿地化が進むとともに、集落自体も消滅してしまう。その原因は明らかでないが、清須越の例は示唆に富んでいる。両者は共に水運の便に支えられ成長した都市であり、居住域が五条川や海岸沿いの微高地の範囲で営まれているときは比較的安定していたが、拡大の過程で後背の低地まで取り込んでしまったことにより、水害に弱い構造となっていた可能性が高い。しかしながら、清須城の消滅(清須越)が水害を要因としつつも、豊臣氏との緊張状態のなかでの出来事であったことを考えると、朝日遺跡の終焉がヤマト王権の成立期にあたることは偶然とは言い切れないかもしれない。平時であれば、克服できたような災害であっても、社会変動期のなかではその影響がより大きく作用した可能性が高い。

自己紹介

　愛知県名古屋市出身。渡辺家は父が礼儀に厳しく、渡辺家の「あいうえお」を隣家に向かって叫び、小学校1年生から中学校3年生までの義務教育期間は毎日、反省ノートを書き正座して話した。東海中学校・高校時代は、勉強よりも野球に没頭し、甲子園を目指した。しかし、高校2年冬の試合中の交錯により大怪我。最後の夏はベンチでバックアップに回ったことは自分の中での大きな転機となった。
　親戚のほとんどが医療関係者であったが、医療に従事すべきか悶々とした日々を過ごす中で様々な本を読み漁り、IT分野に興味を持った。ITで世の中を良くすることに思いを抱き、3年間のモラトリアム期間を経て21歳で大学へ入学した。
　大学に入学してからは今までの鬱憤を晴らすかのようによく遊びよく学んだ。野球・学園祭サークル、天文部に所属し色々なタイプの人と話す楽しさを知る。大学生活に退屈し始めたときに、アルバイト先のバーが午前中は使用されていないことに気づき、不稼働資産を利用したスペースシェアリング事業を始める。当時は「airbnb」や「SPACEMARKET」はメジャーではなく、大学周辺の居酒屋等と交渉し、昼間集まる場の無い大学生向けにスタート。予想していなかった子持ちの女性が喜んでくれた際にビジネスの楽しさを身を持って感じた。しかし大学周辺以上には広がらなかった。
　2回目の起業は、京大生と団体を立ち上げ、関西まで積極的に学生を取りに来ていなかった大手企業を関西に呼びイベントを開催する事業であった。学生を70-80人程度選抜して関西にも優秀な学生がいることを訴えた。売上は安定し、関西では有名な選抜コミュニティとなったが、この事業も拡大できず、泣く泣く売却した。0から1を生み出すことは得意だが、1を10にするスキルが乏しいことに気づき、就職活動を始め、インド南部のバンガロールの遠隔医療ベンチャーDocsAppでインターンとして働かせてもらうこととした。バンガロールは「世界のITを牽引する都市」と言われていたが、想定していたほど発展しておらず、日本の都市のレベルの高さを実感し、インターン終了後、日本で事業を興したいという気持ちが高まった。インドの圧倒的に優れていた点は、「スピード感」であり、今の仕事に生きている。帰国後、様々な業界の新規事業に特化した伴走支援を行う株式会社ReLicへ入社。代表の北嶋さんの「挑戦者より挑戦し、1000の大義ある事業と大志ある事業家を創出する」という想いに共感したためである。同社では入社式を新入社員が開催するほど自主性を求められた。

新規事業について

　新規事業開発を行う目的は、売上向上だけでなく、「競争力の維持と向上」「次世代の人材育成」がある。アイデアの捻出法であるが、「構想の起点」と「課題の定義」の二軸で大きく3つに分かれる。課題の質を見極める観点は、「課題の広さ」「課題の発生頻度」「課題の深さ」であり、ここでしっかりと考え込まなければ上手くはいかない。新規事業はあくまでトライ＆エラーの連続なのでスピードが大事であり、プロトタイプを作りデータを蓄積する取組みを高速で行うことで事業創出の確度は上がる。新事業を創出できる人材は世の中に10％と言われており、どう発掘し育てていくかが企業の未来を左右する。各部署のエース級を集めるのではなく、新規事業に合った人材を見つける必要がある。現状に疑問を持つ人、失敗しても諦めずやりきる思いのある人など素養を持つ人を見つけ育てることが重要である。
　私は会社員時代に社内で新事業を創出するよう指示を受け、当時メドピアCOOであった林光洋氏をプロジェクトリーダーとし、ドコモから出資を受け、アプリ開発に取り組んだ。この経験は現在の私の血となり肉となっている。アメリカでは当たり前のように存在する近所の方々と情報交換するアプリが日本にはなく数億円の出資を受けて3年間取り組んだが上手くいかなかった。しかし、どうすれば成功するか考え続けたことは今の自分に生きており、独立心が一層高まった。
　健康経営事業は、会社員時代から興味があり、株式会社マイ・ポジションを起業した。近年、健康経営が注目されているが、少子高齢化や人口減少が進むにつれて従業員の採用が今以上に困難になる中、従業員の健康管理は、企業業績向上や離職率減少など大きな効果がある。歯科検診の促進は、健康優良法人認定のためのポイント獲得にもつながるため、インセンティブになる。メイン事業の企業歯科検診は、企業の会議室で従業員の歯科検診を行うものであり、就業後や土日に行かなければならない負担が軽減され受診が促進される。
　日本は健康保険の仕組みがしっかりと構築されているため、予防歯科が根付いていないが医療費削減のため義務化される潮流がある。事業を開始した直後に厚生労働省が、歯科検診義務化を検討し始め、企業からのオファーが増えた。義務化に向けて企業担当者に寄り添った検診管理システムを開発した。このシステムを導入することで従業員の健康状態が見える化され、企業担当者の工数が大幅に削減された。また、非医療者にも分かりやすいカルテを採用している。
　歯周病は30代後半からぐっと増加し、「生活習慣病」や「三大疾病（がん・心疾患・脳血管疾患）」のリスクが高まるが、検診でリスクを下げられる。しかし、年1回以上定期検診を受けている人の割合は44％しかいない。82％の方は歯科検診を受診したいと思っているが、時間や手間がかかるという理由から受診できていない。当社では、歯科スタッフと都度業務委託契約を締結し、企業へ派遣しており、企業側は福利厚生費として損金算入可能かつ「人材確保等支援助成金」等の補助金制度を活用できる。予防歯科から気持ちよく働ける環境づくりを行い、企業の底上げにつなげたい。

会社概要

　りそなホールディングスは現在、本邦最大の信託併営リテールバンキンググループとなっている。傘下には、りそな銀行、埼玉りそな銀行、関西みらい銀行、みなと銀行の4銀行を持ち、国内最大級の有人店舗ネットワークを展開している。合併を繰り返してきたからこそ、店舗をなくすことのリスクを理解している。お客様との接点にこだわりをもち、国内No.1のリテールバンキングを目指している。
　かつて都銀13行と言われ、銀行が規模を追い求めた時代、中位行であった協和銀行、埼玉銀行が合併してあさひ銀行に、さらに2003年3月の大和銀行との合併により、りそな銀行は誕生、昨年発足20周年を迎えた。これは2003年5月のりそなショックからも20年が経ったことを意味する。昨今、企業の様々な問題が取り沙汰されるが、私には対岸の火事とは思えない。当行も過去には多くの課題を抱え、試行錯誤しながら今日に至っている。「りそなの常識は世間の非常識」と自らを律して再生に取り組んだ経験が、少しでも皆様にお役立ていただけるのであれば幸いである。

自己紹介

　東京都出身ではあるが、両親ともに長野県出身なので血は長野だと思っている。
　大学卒業後、1996年にあさひ銀行に入行し、その後は基本的に営業現場を歩んできた。昨年4月に名古屋に赴任する前は、本社で営業サポート統括部という営業に関するリソースを采配する部署にいた。一般的には営業統括部というような名称が主流だが、当行ではりそなショックの反省を踏まえて営業担当者やその先のお客様を第一に考えるという意味で“サポート”というワードが入った部署名になっている。

りそなの20年

　りそなショック当時、私は東京の茅場町支店で初めての管理職として勤務していた。「5.17」は我々にとってひとつの基点。銀行が自主的に破綻し、マイナスからのスタートを切った日であり、そして何よりお客様に多大なご迷惑をお掛けした忘れられない日である。前日の5月16日 金曜日の夜遅く、支店長から土日は出勤してほしいと連絡があった。まだ電子メールも十分に普及しておらず、お客様の名刺に書かれているFAX番号を頼りに、事態の知らせと“心配しないでください”という趣旨の内容を伝えた。
　この事態は銀行業界の横並び意識により、体力以上の貸付をしてしまったのが原因と考える。また、不良債権事項を先送りにしてしまうなど潜在リスクが溜まっており、経営に関するガバナンスが十分に機能していなかった。

再生に向けた3つの柱

　りそな再生に向けた取り組みには3つの柱がある。まず一つ目はガバナンスと企業風土の改革。JR東日本出身の細谷英二氏を会長に迎え、経営再建を進めた。処遇の3割削減や賞与カットのほか、3兆円の公的資金投入という事の重大さに直面し、社員など4000人が会社を去っていく中、若手を中心にして再生に向けたプロジェクトチームが発足した。そして、委員会設置会社への移行でガバナンス強化や意思決定のスピードアップを図ったほか、再生プロジェクトチームが挙げたボトムアップの内容を経営レベルで具現化するための委員会も設置された。社外取締役に多く入っていただくことで色々な目で議論でき、緊張感を持った経営をすることができた。
　二つ目は財務改革。旧経営陣の責任と新経営陣の責任を明確化するため、財務をそれぞれ分けて、不良債権処理を進めていった。りそなショック直前の政策投資株式は1兆4000億円近くあった。ただし、リスク要因は極力減らすためこの政策投資株式も大幅な圧縮を行った。そのほかにも関連会社のスリム化や保有不動産の整理で経費削減に取り組んだ。また給与の削減やOBの方々へ年金の減額をお願いして人件費削減から様々な人の協力を得て大きな改善を行うことができた。
　三つ目はサービス改革。「りそなの常識は世間の非常識」「世間の常識はりそなの非常識」として数々の改革に取り組んだ。15時に閉まるのが当たり前だった銀行の窓口時間を19時まで延長して営業していた時期もある(現在は17時まで)。また、銀行は待つのが当然という考えを改めて待ち時間ゼロ運動なども行った。さらには、店舗改革にも取り組み、お客様第一となる姿勢を追及した。様々な方からの意見を取り入れて改革を行っていくことでお客様を取り戻すことができた。また、「共創型オープンプラットフォーム」として、りそなの商品やシステムを真っ白な状態で提携する地銀に提供し、自社の色に染めて使っていただいている。この根底には我々が経験してきた新たに作り出す「しんどさ」を軽減してもらいたいとの想いがある。
　その他、Re:Heart倶楽部というボランティア活動団体がある。これは、りそなグループを支えていただいた皆様に恩返ししたいという従業員の想いから始まったものだ。従業員の給与から天引きした100円を植樹や清掃活動をはじめとした地域のための活動に使っている。
　このような3つの改革と、地域の皆様の支えにより公的資金を12年で返済できた。これにはお客様への感謝しかない。また、リーマンショック後の決算で黒字を出すことができたのも、これまでの財務改革等の結果だと考えている。

りそなのDNA

　このようにりそなショック以降、「変革への挑戦」「金融サービス業への進化」「透明な経営」「地域社会とともに」「ダイバーシティ＆インクルージョン」というりそなのDNAを着実に培ってきたが、当時を知っている社員は1／3を下回っている。我々の世代はあの辛い時に支えていただいたお客様がいるからこそと感謝するが、この歴史や想いが廃れてしまうと、またふんぞり返ったお客様とのお付き合いになってしまう可能性もある。歴史を繰り返さないためにも、りそなショックを次の世代へ伝えることが私の責務だと思っている。