自己紹介と会社の概要

　1991年に客室乗務員としてANAに入社し、2007年にインフライトマネージャーに昇格。人事教育、機内安全・サービス企画などを経験し、2018年に経営管理職に昇格したタイミングで、ANAの人事制度に則り、総合職に転換した。2019年の国際線が絶好調の時に宣伝部に異動し、積極的な宣伝活動を行っていたが、翌年のコロナ禍で、プロモーション活動が、突如、停止する経験をした。2021年に名古屋支店に着任し3年目。現在は乗務を行っていないが、機内で流れるANAのオリジナル曲を聴くと、自然とお客様の笑顔が思い浮かぶ。
　ANAの前身は、日本ヘリコプター輸送。1950年GHQによる民間航空機の運航禁止命令が解除された2年後、2機のヘリコプターと28名の社員と役員で発足した。当初は農薬散布や救急看護搬送など、あらゆる業務を受注するベンチャー企業であった。創業者の「現在窮乏、将来有望」今は苦しくても、頑張っていれば、成功するときが来るという言葉を胸に、努力と挑戦を重ねた。また、徹底的に議論を重ね、決めたことは一致協力して実行しようというD＆Iの思想である「和協」も大切にしている。更に3代目社長の「信はたていと、愛はよこいと　織り成せ人の世を美しく」は、「信念」と「愛」で織りなす相互信頼、調和の促進を世界に広め、美しい世の中をつくっていこうという現代のSDGs的な思想もある。このような創業者達の言葉を「ANAグループのDNA」として大切に受け継いでいる。
　これまでの歴史を紐解くと、同時多発テロやリーマンショック、SARSなど厳しい状況にも直面しているが、様々な構造改革を実行し、事態を着実に克服し成長を遂げてきた。2019年には約5,962万人のお客様にご利用いただき、グループ全体の売上高は1兆9,742億円、約35,800名の従業員が働いている。定時出発率は88.7％、定時到着率は87.6％で世界ランキング1位、品質に関する外部評価では、2013年から10年連続で5スターを頂いた。

生き残りをかけた努力と挑戦

　東京五輪を翌年に控えた2019年は国際線の路線拡大を進めていた。しかし、2020年1月23日に全てが変わった。ANAが中国で11番目に就航した都市、武漢が新型コロナウイルスにより完全封鎖となったのだ。一旦全便欠航したが、外務省の要請により、邦人緊急帰国のためのチャーター便を手配する事となった。武漢完全封鎖下の非常に難しいオペレーションであったが、1月29日から2月17日間に、計5回の緊急帰国便を運航し、のちにその努力が称えられ、外務大臣より表彰された。当時はこの事態も、これまでの苦難の時と同様に、ある程度の期間で収束するであろうと楽観視していたが、状況は悪化。航空旅客需要はほぼ消滅してしまった。その結果、2020年度の当期純損失は4,000億円を超える水準となった。
　2021年には何とか赤字幅を最小限に抑え、2022年には黒字化した。この間、社員が一丸となって努力と挑戦の施策を講じてきた。ANAホールディングス社長の片野坂より社員に向けて、「雇用は守る」というメッセージが発せられた。メッセージはコロナ禍真っただ中の危機感の共有から、収束前の未来への希望に変わるまで、継続的に配信された。生き残るための共助として、融資や公募増資により手持ち資金の確保をした。また、自助として、人件費抑制や機体・機内設備の売却、公助として公租公課の減免などを進めた。このような人でいうところの輸血・止血的な対応に加えて、体質改善としてデジタルを活用したサービスや働き方改革、新規事業開発にも着手した。この事態において、貨物事業が救世主となり、旅客機への荷物の搭載やコロナワクチンの空輸も行った。また、コストをかけずに少しでも収入を増やすため、新規サービス提案制度「ガッツリ広場」を始めた。687件のアイデアが集まり、「お客様を笑顔にできるか」や「一発ものにならないか」等の視点で審査され、通過したプロジェクトが立ち上がった。具体的には、

• 成田－ホノルル線を就航していたウミガメを模したデザインのA380の機体、通称「Flying HONU」での遊覧飛行
• 駐機中の機体をレストランに見立ててファーストクラスやビジネスクラスの機内食を提供し、旅行気分を楽しんで頂く。
• 機体を貸し切り結婚式場としてセレモニーを開催。
• 整備士の作業着を再利用して作成されたトートバッグの販売（即座に完売）。

など、他にも多くのアイデアが実現できた。
　また、ANAのマイレージクラブ会員のデータを活用したプラットフォーム会社がスタート。ネット上にショッピングモールをつくり、航空だけでなく、生活においてもANAをご利用頂けるしくみや、飛行機やカードのご利用で貯めて頂いたマイルを、日常生活でご利用頂けるようにした。私が兼務するANAあきんど株式会社もこの時期に創設された。航空セールスに加え、地域にともに暮らすコンシェルジュとなり、地域創生を進める役割も担っている。名古屋支店では、中部空港を盛り上げるために、セントレアホテルに飛行機のコンセプトルーム「ANAルーム」をオープンしたり、愛知大学とおもてなしを研究する協働事業、ふるさと納税や各地の魅力発信など、自治体と連携して推進している。どれも地域の皆様と共に企画し、様々なハードルに苦しみながらもイキイキと取り組んだ。

コロナ禍からの再生

　コロナ禍を脱し、いよいよ再生を迎える時期に創立70周年を迎え、経営ビジョンを「わくわくで満たされる世界を」に刷新した。世界中のグループ社員がいきいきと挑戦を続け、お客様や社会に寄り添いながら新たな価値を提供し、世界を期待や喜びで満たしたい、そんな想いを込めている。
　新経営戦略は、安全や人の力などを経営基盤に、既存のコア事業に非航空機事業を加え、社会的価値の向上を図るシナリオである。航空事業は、お客様のニーズに合わせて3つのブランドに最適化し、事業の進化と深化を進めていく。非航空分野については、デジタル化や地域創生に継続して取り組む。特にデジタルの分野では、様々な交通を統合して予約・決済するサービスも提供する。最終的にはお体の不自由な方も安心して利用できるようユニバーサルに対応する。他にも空飛ぶ車やドローンなどの次世代モビリティもカバー。「カーボンニュートラル」を確実に盛り込み、社会課題を踏まえながら、次の成長へ向け取り組む。

最後に

　「現在窮乏、将来有望」といったが、コロナ禍で一瞬にして、お客様、資金、機体が消えた。一方でお客様の消えることのない応援に支えられた事も教わった。今後は恩返しできるように、80周年、90周年になってもお客様のために、自分の足で立ち、存続できる会社でありたいと思っている。

自己紹介

　1982年に日本長期信用銀行に入行し、法人営業、情報系のシステム、不良債権処理などを経験した。1988年に銀行が経営破綻し、たまたま縁あってJR東海に入社することができた。もともと鉄道に興味があったということではなかったので、JR東海では、鉄道以外の新たな事業の担当を希望したこともあって、入社後は鉄道以外の事業を主として経験した。2010年にJR東海パッセンジャーズに常務として出向し、リーマンショックによる赤字脱却を目指し、ようやく出口が見えた矢先に東日本大震災が起こり、再び赤字に陥ることとなった。こうした状況の中で、同社での最初の仕事は収益回復となり、弁当工場の再編や販売の見直しなどを行った。その後定年を迎えた翌年名古屋での勤務となり、単身赴任し、駅ビルを管理するジェイアールセントラルビルで不動産管理を1年経験したのち、現職に就任した。プライベートでは、子供が小学生の時の父親の会の仲間で購入した千葉の土地に小屋を建て、月1回程度アウトドアを楽しんでいるが、最近はもっぱら草刈りに追われている。

会社概要

　当社は、1987年国鉄の分割民営化によりJR東海が誕生した直後の1988年に設立された。JR東海の100％出資の会社で、愛知、岐阜、三重の3県をエリアとして、JR東海の主要駅で商業施設などを企画・開発・運営を行うとともに駅間の高架下の駐車場や倉庫などの管理を行っている。社員数は80名弱である。

NSK10大ニュースについて

　きっかけは、私が社長に就任した2020年にスマホを全社員に配布したことから始まる。
　スマホのアプリにアンケート機能があり、あまり使われていなかったため、これを使い今年やったことをリストアップし、全社員にNSKの今年の10大ニュースに相応しいものを選んでもらった。あっという間に回答が集まり、結果をポスターで告知することにした。最初の年は、やはり、新型コロナまん延による混乱の状況が反映された10大ニュースとなった。
　翌2021年も同様に実施し、全体としては、コロナ禍の話と社内体制の整備の話を中心に一部本業である開発の話が上がってくるようになった。そして昨年の2022年は本業の開発の話が中心となった。

2022年の10大ニュース

　第1位はアスティ一宮リニューアル開業である。尾張一宮駅にあるこの施設の高架下の部分が老朽化していたことから、リニューアルすることとなった。リニューアルにあたっては、“まいにち。よりみち。マーケット”を開発のコンセプトとして、日々のお買い物でご利用いただける場所を目指した。また、駅の高架下には珍しい生鮮三品（肉、魚、野菜）を扱うお店にも入居していただいた。コロナ禍で困難な場面もあったが、何とかオープンに漕ぎつけた。オープン当日は当社としては少し派手なオープニングセレモニーを企画し、中野一宮市長、中村JR東海副社長にご出席いただき、テープカットを行った。また、地元の楽団などにも参加いただき、にぎやかなセレモニーになった、地元のマスコット“いちみん”も駆けつけてくれた。平日にもかかわらず想定を上回るお客様に来場いただいた。以降、生鮮三品はいずれも好調に推移している。
　第2位は本社移転である。名古屋駅の西口に新築された10階建てのビルのうち、JR東海が所有する地下1階から地上6階までのリーシングを当社が担当することとなっていた。名古屋めしをテーマにした飲食ビルにしようと動いていたが、コロナ禍により行き詰まった。そこで、一部をオフィスに変更することとし、飲食は低層階部分に集中することとした。このオフィス部分に、当社本社をJRゲートタワーから移転することにした。移転の理由は当社のテリトリーが名古屋駅の1階または地下にあるため、テナントに近い場所にオフィスを移すべきだとの考えによる。どのようなオフィスにするか社員に任せ、様々な斬新なアイデアを織り込むことができた。この本社に昨年の8月に移転したが、年末の10大ニュースの第2位に社員が選んでくれたということで、社員にもインパクトがあり、高層ビルから移転したにもかかわらず好意的に受け止めてくれているのだと感じている。
　第3位は笹島高架下オフィス開業である。ささしまライブ24に隣接して新幹線の高架があり、このエリアの発展と共に当社でも積極的な開発を検討することになった。従来は、名古屋駅東口から徒歩で来るとちょうどささしまライブの入口あたりとなるため、商業施設の建設を検討してきたが、実現性の高い案が上がってこなかった。たまたま、この高架下にオフィスを建設すれば、入居を希望する会社があるとの情報があり、オフィス建設を検討することになった。高架下という限られたスペースの中で求められる床面積を確保することは大変困難であった。オフィス建設にあたり、新素材を使って2階部分を張り出す構造とするなどして面積の拡張を行い斬新なオフィスとなった。高架下では珍しい木造建築でデザインにも工夫を凝らし、木造建築関連など様々な賞に応募し、9つの賞を受賞した。また、愛知県産の木材を使ったことから、あいち木づかい賞で最優秀賞を大村知事より直接いただいた。
　第4位は尾州ビレッジ開業である。これも第1位と同じ尾張一宮駅での開発だ。コロナ禍で駅前の駐車場の稼働率が下がっていたことから、新たな開発を行うことにした。1、2階建ての小規模ながらガラスを多用した少しおしゃれな建物を5棟建築し、周辺に植栽を施しテナントを募ることにした。リーシングにはやや苦労したが、なんとか全建物の入居が決まった。一宮市の目指すウォーカブルシティの構想にも合致するということで、一宮市からも好評を得ている。
　第5位は金山から鶴舞間高架下新規店舗の開発である。コロナ禍で当社の収益の中心であった名古屋駅が大きく落ち込んだため、周辺の高架下の開発に注力してきた。中でも、金山から鶴舞駅間の高架下は、開発できる可能性が大きいにもかかわらず、既に開発したところは老朽化し、活用されていない場所も多くあった。そこで、このエリアの開発に力を入れ、成果が出てきた。まず、とらのこ亭というパスタの店ができた。次に24本の柱のスペースに家具ファクトリーとカフェの複合施設 24ピラーズを建設した。さらに、空き地部分は、鉄道高架橋の耐震補強工事も行い、駐車場などに活用している。これまで老朽化し陳腐化していた場所が、徐々にきれいに開発されていく様子を社員が評価してくれた。
　同順で5位は、2位と同様名駅太閤通り口ビル関連で、苦労した飲食部分のリーシングが完了したことが選ばれた。
　7～9位は社内的なことで説明は割愛したい。
　同順の9位は勝川高架下保育園開業である。勝川駅周辺は名古屋駅に近く、若い人が多く住んでおり、保育園が不足している地域である。保育園問題は依然として一部地域に残っている。当社では、これまでは駅周辺の商業施設の開発が多かったが、地域に溶け込むような施設の開発を今後心がけていきたいと考えている。本件は新しいNSKを考える良いきっかけとなった。2022年のNSK10大ニュースの概要は以上である。

最後に

　このようなアンケートは、社員の意識を知る上でも重要であり、継続することでその時その時の時代性が良く表れて大変興味深く今後も継続していきたい。

自己紹介

　1987年に社会人となった。当時は国鉄改革の最中で会社が混乱していたため、JR貨物には入社せずに地方銀行に入社した。2年程度は店頭にいたが、3年目の1989年に東京のマーケット部門に異動となった。その後、銀行に出向を命じられ、シンガポールに2年間駐在した。30歳になり帰任する時に元の会社には戻らず、会社の奨励制度を活用し、免許を取得した大型バスの運転手となった。営業所のドライバーの平均年齢は50代後半で、朝5時半から夜11時までの出勤時間のうち、運転する時だけが勤務時間であり、他の時間は解放時間であった。収入は3分の1にはなったが、解放時間に育児ができた。以前から物流は日の目をみない職業だとは思っていたが、JR貨物に入社してからこれほどまでに虐げられているのかと思い30年が経ち、現在24年問題に直面している。

JR貨物鉄道とは

　JR貨物は全国ネットを有する国内唯一の鉄道会社で全国の鉄道網を活用して、1日400本の貨物列車で生活物資や産業物資を環境に優しく安全に運んでいる。輸送方法はコンテナ輸送と車扱い輸送の2種類がある。コンテナ輸送はトラック輸送と連携してお客様の荷物をトラックで集荷し、高速鉄道のコンテナに積み替えてドアからドアまで運ぶものであり、保温や保冷など多くの種類のコンテナを活用し、あらゆる荷物を運んでいる。1本の列車は最大650トン運ぶことができ、労働生産性に優れ、効率的な長距離輸送を行っている。車扱い輸送は石油や石灰石など1両単位で専用の貨車を使って輸送することである。全国の貨物路線の総延長は約8000km、札幌から福岡までの2140kmを37時間で走る。渋滞の影響を受けず、万一の自然災害でもトラックやフェリーが代替輸送を行う。また、ダイレクト輸送サービス、シー＆レールサービス、クロスドック輸送サービスの3つのサービスを活用し、グローバルに対応している。荷役の効率化やITを通じて、輸送に求められるスピードと正確性を確保している。また、環境特性にも優れ、更なる脱炭素化に取り組んでおり、貨物単位当たりのCO₂が他の輸送方法と比べ大変低い。東京貨物ターミナルを建設するとともに、駅中物流の再整備など総合物流企業を目指すための新たな取り組みも進めている。更に海外の鉄道業者に対する支援も積極的だ。鉄道以外にも大型商業施設や駐車場など人財と資産を活かし多様なビジネスを行っている。JR貨物は1987年の発足以来、人々の生活や経済に物流を通じて貢献してきた。お客様に届けるものは価値と考えている。
　JR貨物は他のJRグループの会社とは異なり、エリアを持たず全国をカバーし、東海道、山陽、九州のルートがメインルートである。取扱貨物は年間約2,000万トンで物流全体のシェアの4％である（物流全体には、コンビニの輸送も含まれる）。輸送するものは地域によって特色があり、中部は自動車部品のため、遅れは許されない。利用運送事業を行っており、自社で幹線物流を実施し、集配はトラック運送業者にお願いし、輸送費用を集約、お客様に一括で請求を行っている。面倒な方法と思われるかもしれないが、24年問題解決のためには必要となる仕組みである。91.3％の高い定時運航率であり、これを阻害するのが野生動物（特に鹿）による事故である。積載効率は全体平均77.5％程度で、休日は52.2％である。24年問題に対応するため、積載の平準化やコンテナサイズの見直しも行っている。CO₂低減を目的とした引き合いも増えている。

物流の24年問題とは

　トラックドライバーの人数は年々減少するとともに、高齢化が進み、5割弱が50代以上の年齢構成になっている。冒頭の私が勤務していたバス会社の例にもあったように、過酷な労働環境の中、50代以上のドライバーの起こす重大事故が増加し、働き方改革関連法に基づく「時間外度労働時間の上限」が設定されたことが24年問題の発端となった。拘束時間、連続運転時間などが制限されたことで、輸送効率や輸送車両台数が低下し、「運べない危機」となった。時間外労働時間の上限は努力義務ではなく、罰則を伴うものであり、お客様至上主義の反動で罰則は荷主企業にも課される。背景には急激な労働力不足があり、出生率の低下などによる将来の労働力不足と高齢化の問題がある。時間外労働の規制は既に適用されている業種もあり、物流業界への適用が24年となり、最低年休取得日数の設定や割増賃金の引き上げ等により、物流コストも上昇する。これが物流の24年問題である。物流の価格は需給のバランスで決まるため、24年問題とともに荷量の増加はコストアップに繋がっている。一方で鉄道はその特性上荷物が増えるとコストメリットが期待できる。リスクシナリオとして、運べない、コストが上昇することにより、お客様の商品が届かない、遅れる事が発生する。

24年問題への対策

　2030年には現在の30％前後の荷物が運べなくなるという課題に対して、これまで競合関係にあったトラック業界と鉄道業界の連携によって、トラック業界は短距離に特化し、長距離を鉄道業界が担うという分業が始まっている。荷主側もトラック主体から鉄道を活用した物流への移行の検討が始まっており、十六銀行などの地域の金融機関と連携し、課題を抱える企業への提案を行っている。これまでに2つの金融機関と連携し、6社の企業と取引を開始した。物流業界が変革しており、JR貨物ではこれをモーダルコンビネーションと呼んでいる。モーダルシフトの様な取り合いではない。また、鉄道輸送を通じ、CO₂低減等お客様の商品価値を引き上げる事ができ、24年問題も解決にもつながっていけばいいと考えている。このように24年問題の解決には多くのバリエーションがあるため、知見やノウハウを蓄積し、最適解を追求していきたい。
　東京貨物ターミナルをはじめ、レールゲートという大型の物流施設を各地に建設している。各社が個別に建設するのではなくレールゲートを物流のテナントとして活用し、コストメリットを出していきたいというものである。このレールゲートを活かして、自動運転のジャンクションにしようと考えている。24年問題解決策の1つだ。

災害への対策

　地震や大雨で線路が寸断されたとき、列車が走れなくなった区間をトラックで代替輸送するよう岐阜をはじめ関西、中国や九州などの7社と体制を整えた。24年問題で不通の区間全てを輸送することはできないので、クロスドックを使って、トラック業者が連携しながら代替輸送によりサプライチェーンを維持するというものである。
　物流の24年問題はそれだけを見てしまうと難しい事も多いため、解決策の組み合わせにより、さらに価値を生み出していきたいと考えている。物流の困りごとがあれば、気軽に相談していただきたい。

中部産業連盟の紹介

　『他人の喜びを我が喜びとせよ』は中部産業連盟（以降、中産連）が創立50周年を迎えた時に作られた行動指針である。中産連は中部の産業界の発展に寄与することが存在意義である。戦後、1948年に設立され、75周年を迎えるにあたり”Value Partner for Your Vision”を掲げ、選ばれる存在になっていく事を目指して活動している。産業連盟は戦後、物資の調達協同組合的な要素に、国策的な要素もあり、北海道をはじめ、全国に10の産業連盟が設立された。その後、中部だけがマネジメント団体として現在も残っている。2023年時点で会員数は670社である。年間500本程度の公開セミナーと製造業を中心としたコンサルティングを行っている。また、JMS、TPSやVM賞といった創造的事業にも取り組んでいる。公開セミナーは公益事業で、他は収益事業である。令和4年度で経常収益（＝売上）は約17億円、経常増減（＝経常利益）は69百万円といった事業規模である。経常収益は、コロナ前に対し、まだ85％までしか回復していない。そこで、改めて原点回帰し、会員企業とのコミュニケーションの充実を図っている。
　2023年に注力する事業は先ずカーボンニュートラル（CN）推進事業があり、モノづくり中心の中部産業界が重点的に取り組む事業である。CN推進事業以外にも、DXを活用した実践型のIT人財育成研修やRPA、プログラミング、AIなどの情報技術活用の研修を行っている。統計解析等のデータサイエンスの分野の研修も開始した。欧州に自動車部品を納入するための規格に関する監査員などのコースや高い志を持ったリーダーを育成する講座も行っており、多くの企業様に参加いただいている。経営者が見えるマネジメントを実践できるようVisual Management（以下VM）について多数の企業活用事例を展開している。自動車業界においてEV化などの環境変化に対応するために、経済産業省とともに「ミカタプロジェクト」という中小企業に対し事業転換支援事業を行っている。生産人口の減少、テクノロジーの進展、地球環境負荷の増加など、モノづくり新時代に向けた必須課題をサポートしていく。

30歳にて転機、中産連の一員となる

　私は現在63歳であり、学生時代を神奈川県大磯と東京で過ごし、海岸沿いにある大磯高校時代は陸上部に所属していた。30歳で転機を迎え、中産連に転職した。転職前は製菓会社で働いており、多くの死蔵品を抱えていた。在庫削減委員会を立上げ対応するも、部署間の軋轢により進まず、中産連にコンサルティングを依頼し、1年で各部署が連携し、在庫量だけでなく、社員の意識も大きく変わった。これを見てコンサルタントにあこがれ、中産連に転職をした。転職して、コンサルタントとして先輩社員について工場に行き、先輩社員の指摘事項を記録する仕事を担当したが、生産用語について全く意味が分からず、記録の作成ができなかった。そこで、しばらく営業活動をすることになったが、アポ率は東京での中産連の知名度が低く10％程度であった。その後、急にプロジェクトが多忙になり、再びコンサルタントに就いた。とはいえ、一人で現地に行くときは一夜漬けで勉強し、即答できない質問は宿題として先輩に聞いて回答した。こうした努力が先輩にも認められた。中産連は人や企業を育てるコンサルティングファームであることを教えられ、これは現在も変わらない。そのために大切な事は信頼関係と説得力だと考えている。これは懇切丁寧に対応し、信頼関係を築いた先輩の行動から学んだ。費用対効果を問われることもあるが、最終的に「やって良かった」と言っていただくことを一番の喜びと感じている。

VMの考え方と活用

　不確実性の時代に今持っている競争力を高める事が大切である。下請け企業においては自社製品がなく、差別化を図る事が出来ないため、管理技術とマネジメント力が重要となる。こうした企業がVMで人を育て、成長し、VMに磨きをかけ、ものづくり競争力を高めている。
　VMとは見える化のことである。見える化には狭義と広義があり、日常の異常管理は目で見る管理として、狭義の見える化に含まれる。一方で、方針目標、マネジメントのしくみ、成果などを見える化する必要があり、これは広義の見える化である。管理者の成長も促す点が狭義のみえる化と異なる点である。見える化には5Sによる物の見える化、ファイリング等を通じた業務の見える化、VMを用いた管理改善活動の3つの取組みがある。見える化の状況をボードに貼り手書きで管理することを継続している会社もある。個人の能力を最大限に発揮し、チームで連携し、成果を出すためにVMが活用される。VMを通じてマネジメント・イノベーションを起こし、技術力、マネジメント力を高めていく。

60歳にて中産連を知る

　60歳で名古屋に異動した。モノづくりにおいて、中部の製造品出荷額は44年連続トップである。中部のどの企業も、コスト、品質、納期を徹底的に追及しており、中途半端ではない。QCサークル大会、TPS大会、安全大会などが長きにわたり続けられており、人づくりも盛んなのだと感じている。このような環境で育った経営者は高い志を持ち、全てを自分事としてとらえ、組織風土、企業文化を築いている。
　工場管理の基本としてQCD（品質、コスト、納期）を学び、その成果としてQC的思考、ムダの徹底排除と罪庫の視点、全員参加型の取組みを実践している。3年で学んだことは、5Sは全ての基本であり、これによりお客様満足度が高まるという事である。また、関東では止めているQCサークル活動は人づくりであり、中部が人づくりに力を入れているという事である。TPSを実践し、挑戦を楽しむ気質の人が中部には多い。これまで接してきた経営者は、幅広い知識を身に付け、企業の使命に対して強い責任感があった。経営者の皆さんの哲学を学び実践していきたい。

これからも中部が元気でいるために

　今後とも中部が活躍するために、会員企業役員が持つ課題認識は、やるべき事を決め、やり抜く人材の育成が不十分な事である。また、生産年齢・人口減少、テクノロジーの進展、地球環境負荷の増加などの企業の未来を形づくる環境変化と課題への対応に加えて、リニア新幹線開通への対応が必要である。今ある競争力を高めるために情報活用、経営革新、時代対応等により必要な人材を育成しながら新事業の開発に繋げ、ダイバーシティーを高め、中部へ人が集まるようにする必要がある。またりスキリングについても、中産連では会員企業の成長に赴きを置いたリスキリングを進める予定である。

最後に

　今後も引き続き、中産連は定款に記載する中部圏における経営に関する調査、研究、人材育成、診断指導及びその普及等を行うことにより、経営の合理化近代化を図り、以てわが国経済の発展に寄与するという目的に従って、Value Partner for Your Vision～選ばれる存在に～を目指していきたい。