学校法人佑愛学園について（丹羽氏）

　日本の高齢化に伴い、リハビリテーション医学に対する社会的要求が急速に高まってきているにも関わらず、それに対応するリハビリテーション専門病院や施設及び国家資格を持つ専門職の人員が絶対的に不足していた。このような中、当学園は1982年に全国では7番目に、中部地区で初の私立リハビリテーション専門学校として開学し、以来リハビリテーション教育一筋の専門校として実績とノウハウを蓄積してきた。2008年からは3年制の短期大学に生まれ変わり、今年で創立40周年を迎える。そして、2024年4月には「愛知医療学院大学（仮称）」を開学する計画である。理学療法士や作業療法士へのニーズに応えるために高度な能力開発を目指すと共に、社会を支える人間教育の充実を図っていきたい。
　本日は、学長の石川より「システミック・コーチング」という、職員のやりがいや満足度向上、人間関係の改善を目的に実施している組織改革の事例を紹介したい。

激変する医療環境下に求められるもの（石川氏）

　近年医療界において、急激な社会変化が起こり、多くの病院が経営の危機に陥っている。加えて、専門性の重視や打ち破れない職種間の壁があり、古い体質から抜け出せない状況が続いていた。このような現状を打破するきっかけとなった仕組みが、ビジネス界やスポーツ界では当たり前となっているコーチングであった。医療界にこそ組織改革のための「システミック・コーチング」（組織改革型コーチング）が求められている（システミック・コーチングは（株）コーチ・エイの商標登録）。

最高の病院になるために全病院的なコーチング導入（石川氏）

　私が勤める名古屋第二赤十字病院は、名古屋市東部にある地域の中核病院で、2007年に院長へ就任し、職員が満足して働けるやりがい・働きがいのある病院創りを目指した。職員がゆとりを持って働くことができれば、職員の満足度が向上して患者の満足度も高まり、病院の発展に繋がると考えていた。そこで、職員満足度向上のための方策として、増員による過重労働軽減や労働環境の整備（産休・育休の取得、院内保育所の整備等）など様々な施策を実施した。しかし、職員満足度は今ひとつ変化しなかった。本質は、職場での人間関係など日々の仕事の中でのやりがい・働きがいが必要であることがわかった。
　当院は2014年に100周年を迎え、最高の病院になることを目標に掲げた。そのために、何かを始める必要があると考えた。この頃、エクセレント・ホスピタル（クィント・スチューダー著）とNHK番組「クローズアップ現代」において、全社的なコーチングの導入によって組織改革を行った取り組みが紹介されており、目から鱗が落ちるような感動を覚えた。上司部下関係なく行うコーチングは、考え方の視野を広げ、気づきや自律性を高めて社員一人ひとりの能力を養い、組織の風土変革をもたらす効果がある。
　一方で、コスト増や病院への導入は全国初という課題があったが、約5か月間にわたって経営幹部の会議で説得し、最高の病院に向けて全病院的にコーチングの導入を決定した。コーチングの目標は、受講者が職場のステークホルダーに影響を与え、全病院的に波及をさせることである。3年間で受講生75名とステークホルダー375名が効果を享受した。受講生を選抜するポイントは、他の職員に影響力があり、かつ積極的に参加を希望する役付職員を選ぶことで、最大限の効果をもたらすことができる。
　組織風土は、時間と共に必ず目減りする。組織風土創りには投資が必要で、成果はすぐには表れない。しかし、システミック・コーチングが病院の風土となれば、一人ひとりの視点や行動、雰囲気が変わる。そして、習慣化して定着し始めた時、病院を変えることができる。

リーダーに必要なコーチング・スキル（石川氏）

　リーダーには、コーチング・スキルの中でアクノレッジメント、フィードバック、アカウンダビリティの能力が特に求められる。アクノレッジメントは、他者に対して認める、褒める、感謝することである。また、自分が思っている「自分」と周りが見ている「自分」とは異なり、自分が変わらなければ組織は変わらないため、フィードバックが必要である。アカウンタビリティとは、「主体的に自ら進んで仕事や業務の責任を引き受けていく意識」のことで、その反対はヴィクティム（被害者意識）と言う。課題に直面した際に、アカウンタビリティを発揮するかヴィクティムに陥るか、人の心の動きは基本的にこの二種類しかない。

コーチングによる院内の変化（石川氏）

　具体的な事例として、多剤耐性菌による院内感染や病院経営の危機等において、経営幹部、職員が一丸となってアカウンタビリティの高さで乗り越える事ができた。また、患者の安全と医療の質向上を継続的に促進する組織の醸成をミッションとする極めて厳しい医療施設の国際的認証機関であるJCI（Joint Commission International）の認証を、東海三県で初めて取得することができた。このように、課題に直面したとき、組織や個人がアカウンタビリティを発揮すれば、必ず課題は克服できる。

システミック・コーチングによる組織改革のこれからの展望（石川氏）

　他の病院でもシステミック・コーチングの導入が進んでいるが、厳しい経営環境下にある病院における導入は非常に厳しい現状がある。効果的な方法として、システミック・コーチングとコストを抑えることができる3分間コーチ・ワークショップを併用することで、効率よく院内の職員に波及させることができる。まさかの時代を乗り越える組織創りには、システミック・コーチングによる組織改革が不可欠ではないだろうか。

会社紹介

　当社の事業内容は「グループウェアというソフトウェア」と、組織の風通しをよくするための「チームワーク強化メソッド」の開発・販売・提供である。「サイボウズOffice」「kintone」「Garoon」「メールワイズ」の4製品を展開しており、導入社数は125,000社を超える。
　設立当初は離職率が高かったが、離職率が28％を超えたとき、社長が人事制度の方針を転換し、生まれ変わることができた。従業員が100人いれば100通りの働き方があると考え、公平性よりも個性を重んじ、個人の幸福を追求する改革に踏み切った。その結果、離職率は大幅に改善し、売上も8年連続2桁成長を遂げることができた。
　当社が働き方改革を行う中で、行き着いた答えは、「制度」、「ツール」、「風土」の3つがバランスよく底上げされていることである。DXも同様で、制度やツールの整備は、多くの企業で実施されているが、風土にどう踏み込むかが課題となっている。当社では、公明正大という嘘がなく、クリアな企業になることを目指している。例えば、寝坊で遅刻してもアプリで正直に報告する環境を整備した。決して甘い環境を許容する意味ではなく、速やかにミスを挽回する姿勢に切り替えたほうが生産性の観点で有益である、という考え方である。社員・管理職双方の心理的安全性の確保が根本にある。役職年齢不問で議論や質問が活発に行われており、これらは、グループウェア内で行うため、全員がやり取りを確認でき、周囲から助言を受けられる。このように、日常のコミュニケーションの中で、自分自身や組織が成長していく仕組みを構築した。

DXとは？

　経営者のミッションは、売上の極大化と支出の極小化を行い、ステークホルダーの幸せを最大化させることである。そのためには、経営者の意思決定を支える良質な情報が必要である。しかし、今まではデータ収集や分析に時間がかかり、タイムリーに正確な情報を提供できなかった。ITツールを導入することで、過去のデータも含めて有効活用し、瞬時に正確な情報を提供して意思決定ができる。
　これまで、ITは情報システムや専門家に任せていたが、今後のデジタル人材不足を乗り越えるために、全社員がIT環境構築に関わる必要がある。核となる技術を創造する「デジタルコア人材」と、サービスを作る「デジタル専門人材」は、ITベンダーや情報システム部門が担い、実際にサービスを活用して業務を改善する「デジタル活用人材」は、全社員が担っていかなければならない。ノーコード／ローコードの仕組みを取り入れ、まずは60点のシステムを構築／展開し、現場で不具合を修正してより現場が使いやすいシステムに「現場の社員が」改善していくことが求められる。これまでの経験上、社内で2S（整理・整頓）が出来ている企業はIT化を実現しやすく、情報の2Sの徹底がDXへの近道となる。

情報共有の方法

　当社の働き方改革のポイントは、「徹底的な情報共有」を実施したことである。意思決定のフローは他企業と同じであるが、各段階の会議の議事録などは全てツール内に保存され、全社員がコメントでき、経営会議で決議する内容は、事前に全社員から意見の収集を行い決議される。最終の取締役会の段階では、全社員の意見が反映された総和となっている。
　日常業務の情報共有は、社員が今何をしているかをつぶやく「分報」や、忙しい度合いを色分けして報告し合い、周囲がサポートする体制を整えた。これまでの情報共有は、ピラミッド型の組織の中で、職層の壁に阻まれていた。この現状を打破するために、オープンに議論するオンライン型の組織への転換を目指している。デジタルネイティブな人材が今後採用される中で、企業がアナログな組織のままでは、優秀な人材が定着せず、DXの進展も難しい。従来の組織に変化を与えたのが100人100通りの人事制度である。
　コミュニケーションは、活字になる「言語」と聴覚・視覚情報からなる「非言語」に分かれる。非言語の部分は当社でもまだ課題である。そこで、非言語の情報を伝える1つのツールとして、日本特殊陶業（株）のスタートアップ企業である（株）ignArt が開発した「GOOD MORNING COLOR」というアプリがある。毎朝の感情や状態を色や動きで表現し、職場のメンバーが日々の気持ちを楽しく共有することで、風通しの良い職場を実現できるコミュニケーションアプリであるため、ご興味があればお声がけ頂きたい。

サイボウズのハイブリッドワークに関する考え方

　当社は、オンライン・ファーストの原則を採用している。リアルはバーチャルを補完するための手段であり、リアルオフィスは準備するが、オンラインで会議を行う。会議でリアルとオンラインの参加者が混ざる場合、リアルの話題が優先されてしまうからである。
　ハイブリッドワークによって、社員がバラバラな時間・場所で働いていても、一緒に仕事をしているという状況を共有することで、自分がチームの役に立っているという承認感覚を持つことができる。これが、会社への信頼や一体感へ繋がる。ハイブリッドワークにおけるマネジメントは、管理ではなく対話であり、管理ツールの中で全て行っている。
　業務の中には、モノの加工などリアルにしかできないこともある。しかし、業務を短期と長期に分けて考えていくことでオンライン化を実現できる。まず、短期ではできる業務からオンライン化を進めることが大切である。1つ1つ導入し社内にオンライン化の風土を作っていく。長期ではビジネスごとにDXを推進していくとよいだろう。
　本日の講演を通して、今後のために徹底的な情報共有の取組みをご検討されてはいかがだろうか。そのためには、オープンな情報共有の環境を構築する必要がある。そして、全社員のITスキルの向上がDXの近道になる。様々な研修プログラムがあるため、興味があれば連絡して欲しい。

会社紹介（小塚氏）

　当社は今年で創業68年を迎え、主な事業は映画興行である。名古屋駅隣接のミッドランドスクエアシネマ（14スクリーン）と豊山町にあるミッドランドシネマ名古屋空港（12スクリーン）の2つの劇場を運営している。新型コロナウイルスの感染拡大前までは、2つの劇場を合わせて年間の観客動員数は約300万人であった。2つの劇場を合わせて4000人弱の座席を有し、1つのスクリーンを1日約6回転上映すると想定した場合、約2万4000人弱の収容能力を持つ大きな劇場で、多くの映画ファンに支えられて事業を行っている。
　当劇場は、全国に7スクリーンしかないドルビーシネマを導入しており、本日の見学会では、このスクリーンを体験して頂き、臨場感のある映像や音響の設備が整った高品質な劇場を味わってほしい。
　映画以外では、覚王山に「覚王山カフェ JI. Coo.」というカフェと、シンフォニー豊田ビル1Fにドーナツ専門店の「MIDLAND CINEMA DONUTS FACTORY」を経営している。そして、私が在籍している企画営業部は、中日本エージェンシーという映画の宣伝から始まった代理店の部門と渉外顧客という部門から構成される。渉外顧客は企業の従業員向けの特別優待券の販売などを行っており、約300社が現在加盟して頂いている。
　映画館は、新型コロナウイルス感染対策が充実しているため、是非足を運んで頂きたい。

ミッドランドスクエア シネマの紹介

　ミッドランドスクエアシネマは開業15周年を迎え、これを契機に、今年3月にスクリーンや座席を入れ替えてリニューアルした。映写機は最新の4Kレーザープロジェクターを導入し、通常は1台の映写機から投影されるが、5番スクリーンでは4Kレーザープロジェクター2台を使用し投影している。そのため、通常の規格より明るく、鮮明な映像を映すことができる。シネマ2にある9番・10番スクリーンは、ドルビーアトモスと言う音響に特化したスクリーンで、スピーカーが数多く設置されており、スクリーン全体から音が聞こえ、立体的でより臨場感のある音を体感できる。
　5番スクリーンは、4Kレーザープロジェクター2台に加え、ドルビーアトモスの音響、座席がスクリーンに向かって曲線を描いた配置になっている。ドルビーシネマの規格はこの3つを満たさなければならず、定期的に規格が満たされているか監査が入る。ドルビーシネマは、音響と映像の最新テクノロジーによってもたらされる新しいシネマ体験ができるため人気となっており、少しずつドルビーシネマに対応した映画が増えてきている。
　また、5番スクリーンだけではなく、リニューアルによって他のスクリーンも座席の入れ替えを実施し、黒い革で高級感がある座席に変更した。最後の列は、トヨタ紡織に製造頂いたプレミアムシートを導入し、最前列はスクリーンが近いためリクライニングシートを設置するなど、多くの顧客がより快適に映画を見られるよう工夫して上映を行っている。
　当劇場は、35ミリの映写機やドルビーシネマ、4Kレーザープロジェクター、ドルビーアトモスといった様々な映写機を使用しており、幅広い映画に対応できる劇場である。

バックヤードの見学ツアー

　ミッドランドスクエアシネマ内の売店やチケット売場の裏側、舞台挨拶をする役者の控室や化粧室、映画のポスターに舞台挨拶をした役者がサインをして展示されているエリアなど、普段入ることができない特別な場所を見学した。最後は映写室に移動し、映画上映中の映写機がスクリーンに向けて投影している様子や35ミリの映写機、4Kレーザープロジェクターなどを見ることができた。映写室の中は、映写機が一直線上に並んで設置され、スタッフが各映写機の間を行き来しやすくなっており、運営側にも配慮した構造になっている。また、1台の機械を用いて毎日の映画の上映スケジュールを管理し、その機械の指示のもとに映画が上映されており、時代とともに映写機や周辺の設備、運営方法などが進化している。

　10月1日、毎年恒例の4グループ合同懇親ゴルフ会が明智ゴルフ倶楽部かしおゴルフ場で開催された。今年で35回目となったゴルフコンペは、昨年同様、コロナ禍のため開催月・開催地を変更して開催した。河村世話人代表、大倉世話人代表、富田世話人、広井世話人、中林世話人、田世話人を含め、計35名の産懇メンバーが参加された。
　当日は快晴。夏のような日差しが降り注ぎ絶好のゴルフ日和の中、それぞれ腕を競い合いプレーした。プレー終了後の懇親会では、お待ちかねの表彰式が開催され、各賞受賞者が発表された。
　激戦を制し優勝を果たしたのは、(株)サンスタッフ 社長の丸山恭一氏、準優勝は東朋テクノロジー(株) 事業企画統括部長の中村亮介氏、3位は(株)エスカ 社長の広井幹康氏であった。それぞれ代表幹事から提供された賞品が授与され、賑やかな歓談が続いた。

優勝：丸山　恭一氏（(株)サンスタッフ　取締役社長）
2位：中村　亮介氏（東朋テクノロジー(株)　事業企画統括部長）
3位：広井　幹康氏（(株)エスカ　取締役社長）

　美しい山々に囲まれた大自然豊かな地で、毎月の例会とは一味違った大変和やかで楽しい懇親ゴルフとなった。